2019年12月31日，这是新蛋中国的最后一天。

没有热搜，没有头条，新蛋中国的消亡，如同枯枝上剥落的最后一片残叶，只是单纯地为死亡划上一个句号。

如今中国的电商版图，阿里、京东、拼多多三分天下，“新蛋”这个名字已经太过遥远，遥远地连它一直的“苟延残喘”都无人问津，更不会有人记得它曾比肩亚马逊、领跑京东的辉煌。

2019年11月，新蛋中国发布公告：因公司经营战略调整，网站将于2020年1月1日进行关闭重整，完善时间待定。

2019年最后一天，许多人开始憧憬新的开始，新蛋中国开始死亡的倒计时。

01.

2001年，中国电商方兴未艾，美国电商如火如荼。出生于台湾的美籍华裔张法俊，在南加州创立新蛋，加入美国电商创业的浪潮。

与此同时，他没有忽视中国市场。张法俊在中国布下小队人马，组建新蛋中国，战略意图是：集中主力屯兵美国，在中国招募后勤部队试水市场，并为美国主战场提供IT技术支持。

新蛋的创业风格踏实稳健，成立伊始就注重基本功的修炼。

首先，坚持正品，对供应商审核极为严苛；其次，投入重成本自建物流和仓储，客户体验至上；再次，技术制胜，新蛋的自动派货系统，从接单到出货只需要一小时，平均每套系统可同时处理超过两万五千种商品，正确率达到99.9%。新蛋的印第安纳仓，7小时可拣1万个包裹，拣货员仅有4名。

这些基本功凝聚为新蛋的核心竞争力。创立第一年，新蛋美国就实现盈利，并在此后持续增长。相比之下，电商巨头亚马逊自1995年创立后，挣扎了6年，才实现盈利。

三年之后，有一位名叫刘强东的年轻人，正面临一个影响中国电商格局的抉择：一是继续专注于拥有12家IT产品门店的传统零售；二是专注于仅做了一年，利润只占10%的电子商务。

分岔路口，刘强东选择豪赌，做出让2/3的部下都反对的决定：关掉门店，做3C网商。

而此时的大洋彼岸，新蛋美国威震四方。2001年到2004年，新蛋美国的销售额以“亚马逊速度”狂飙，突破10亿美元；而在萌芽期的中国市场，新蛋中国仍凭借6000万元的年销售额独领风骚。

当时的新蛋，是刘强东仰望的存在。只不过随后新蛋也走上了命运的分叉口，势如破竹的它面临三个选择：

1.中美电商市场同时抓，一荣俱荣一损俱损；

2.“舍中取美”，全力进攻美国主战场，等美国市场地位巩固，再带着资金和渠道打回中国；

3.“舍美取中”，把主力放在中国市场，投钱亏损抢占市场。

与刘强东的冒险相反，新蛋选择了最保守的一条路——“舍中取美”。

这个选择虽然在后来广受诟病，但在当时并非不合理。新蛋美国是大本营，选择巩固美国市场无可厚非；而且张法俊自己也没有料到，中国电商市场发展会如此迅猛。

不过，这个选择引发的连锁效应是，新蛋老人卜广齐辞去新蛋中国总经理的职位，带走了一批管理人员和产品经理，并在离开之后创办易迅网，日后成为新蛋中国的强大对手之一。更糟糕的是，这一停滞，给了京东超越新蛋中国的时间差。

2006年，中国网民总数突破1亿大关。这一年，淘宝打败eBay，成为亚洲最大的B2C购物网站。到2007年，京东销售额突破3.6亿元，并拿到了1000万美元的融资，高调进军新蛋中国总部所在地——上海。

有1000万美元资金加持，京东开始布局仓储物流、扩充产品线、招聘IT人员优化网站支付系统，俨然复制起新蛋美国的崛起模式。丰富的商品和良好的用户体验，使得销售效果明显提升。2007年6月，京东日订单量已经突破3000单。这一年，京东还建立了以北京、上海、广州为基点的三大物流体系，总物流面积超过5万平方米。

02.

2008年，同为台湾人的胡兴民进入新蛋。胡兴民的履历很漂亮，曾在IBM、英特尔、eBay都担任过重要职位，张法俊授意他着手争夺中国市场。

胡兴民深知新蛋中国最大的优势，在于新蛋美国高达20 亿美元的销售额及8%的获利能力所带来的资金底气，要对付正在崛起的京东，“价格战”一招就足够。

——“所有商品，一律比京东低4%”。

于是这一年，新蛋中国开始扩充产品线，建立起北京、广州、武汉、成都、上海五大销售区，与京东打了一场猛战。

当然，京东并非任其攻击。那段时间，京东员工和新蛋员工的对决，从上午9点战到下午6点：一台电脑，京东售价5000元，新蛋就4800元，那么京东马上降到4500元。

“价格战”让新蛋中国在2009年将销售额做到了近10亿元，然而本来准备了8000万元备战，在烧掉4000万元后，新蛋美国总部的财务总监表态，由于新蛋集团要争取美国上市，继续亏损下去会让公司业绩报表很难看，甚至可能会影响到上市。于是，新蛋断粮，与京东的较量戛然而止。

这让胡兴民很是恼火。在与京东抢夺资源的一年多里，他从供应商那里了解到，京东出现了资金问题，如果继续增加炮火，新蛋的命运一定可以得到改写。然而，急于上市的张法俊却没有看到这一点，他像当初拒绝卜广齐一样，拒绝了胡兴民。

心灰意冷之下，胡兴民无奈离去。

作为新蛋美国的“连体附庸”，新蛋中国受美国钳制的副作用日益凸显，

在“价格战”的背后，有一个段子：京东采销一体，早上8点上班，8：30采购完毕，开始打仗，到晚上9点还在加班；而外企新蛋早上9点下班，下午6点下班，丝毫不带“杀伐”气场。

由于新蛋中国难以“独立”，因此始终保持着新蛋美国的基因——无比坚持高客户体验。在美国成熟的市场环境，这是建设口碑的有力武器；但是在初期野蛮生长的中国市场，却成为制约速度的牵绊。

就在2008年时，新蛋中国学习新蛋美国推广过一个活动——发货两个星期以上的商品，只要客户不满意，都可以退货。可惜事与愿违，最后出现了大量的退换货，新蛋中国一团乱麻，不仅没能提供优质的客户体验，反而因为退换货不及时而被大肆抨击。

“高客户体验固然是新蛋的优势，但面对竞争，它是需要有条件才能坚持的东西。”

03.

“电子商务这个行业很赤裸裸，有时候接近无耻。”

顾建兴一进来就嗅出空气里的杀机。在他看来，新蛋中国已经错过了2008年“花1元相当于20元”的流量红利期。

“新蛋如果在2008年至2011年，允许承受的亏损再大一些，它的流量和收入会有大幅度提升。”

上任之后，顾建兴理顺新蛋中国管理体系，向总部提出：2011年的销售额可以增长到40亿元，但需要集团允许新蛋中国有1000万美元以上的亏损。

这一提议，遭到了总部的拒绝，总部坚持要求亏损额必须降到1000万美元以下。理由是，新蛋又要冲刺IPO。

随后，顾建兴又提出了把中蛋和美蛋切分，让美蛋独立上市，即使上市不成功，中蛋也可以进行独立融资。建言依然没有被采纳。

壮志难酬，顾建兴最终选择离开。

其实，即便在中国发展已经有10余年，总部的高管们依然未能完全看明白中国市场。

“中国的电商为什么会是这样，先风风光光地上市，再看这些亏得一塌糊涂的报表，整个营收和广告投放都不成正比。”

2011年，在新蛋美国工作了8年的池勇信从美国总部调入中国区任首席运营官，他最不能理解的是，中国的电商企业从未把赢利放在第一位。

“这太可怕了。”

他反复在想，企业没办法获利的话，存在的价值是什么？

那是两种完全不同的商业价值观。

第一个不同体现在盈亏问题上。中国的电商市场，不统计谁亏得多，谁赚得多，只看市场份额。可是，赔钱的公司，做得越多，风险越大。

第二个不同体现在用户体验上。新蛋强调基本功，显得保守，用户体验慢慢成长起来；而中国电商的用户体验是用钱砸出来的，靠资本把用户体验火速拉高。

第三个不同体现在道德保准上。从新蛋美国到新蛋中国的高管都有或多或少的不适应，他们把道德标准拉得很高，任何东西都强调规范，但中国整个市场体系并未完全培育起来。

04.

他的观念与总部不谋而合，不愿投入很多成本去做市场推广。在他看来，保持健康的模式和稳定盈利才是重要的，他并不看好中国电商发展早期的“烧钱圈地”模式，想要保持“外资的冷静”。

“我们在美国用销售额1.5%的推广费用就可以做得很好了。以美国的经验，我们用同样的比例在中国内地一样可以做好。”

周昭武在2011年时表示，在当时以集团为单位来看，只有亚马逊和新蛋是盈利的。虽然新蛋中国处于亏损状态，但亏损占销售额2.5%，远低于行业平均7%的水平。

然而，一手为京东打理营销业务的180掌门人雷少东却表示，京东从一家3C电商成长为了阿里之下最大的电商集团，经历过“三大战役”，其中的第一场，就是2011年击败新蛋。

此后，新蛋中国在没有任何资金支持下，采取了裁员、迁址等办法降低资金支出。曾在20多个城市配备自营物流团队的新蛋奥硕物流，也缩减到10个主要城市。新蛋中国每况愈下，营业额仅能占其全球营业额的1%。周昭武的离开方式也成为特例：公告解职。

至于新蛋美国，也在2015年发展出现停滞，虽然号称北美仅次于亚马逊的第二大电商，但其GMV （成交总额）不足亚马逊的十分之一。

2016年9月27日，A股上市公司联络互动发布公告，以支付现金的方式，购买美国电商新蛋55.70%控股权，资产交易价格为2.6417亿美元（约合17.80亿元人民币）。交易完成后，新蛋将成为联络互动的控股子公司。

卖身后的新蛋，前景也并不可观。联络互动在收购新蛋时承诺，2016―2018年净利润分别为850万美元、2260万美元和3900万美元。然而，实际结果是，亏损成了新蛋的常态，2016―2018年分别亏损9200万元、4187万元和2.58亿元。

象征新希望的新蛋，最终被击碎。

如果新蛋能够采取曾经三位总经理中哪怕至少一位的建议；如果新蛋能够割舍掉“以盈利定成败”的执念；如果新蛋能够让中国市场独立发展……回顾新蛋的发展史，太多可能逆转的机遇，都被一一错过。

时代潮流湍急，一旦坠下潮头，就被迅速湮没，告别今晚，新蛋破壳，只剩一个传奇。